Как перестать бояться и начать командовать

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как перестать бояться и начать командовать». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание

1. Качества, необходимые руководителю

2. Вы точно хотите стать руководителем?

3. Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

4. Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

5. Подражайте лучшему исполнителю

6. Найдите неформального наставника и наладьте отношения

7. В чем суть принципа Дилберта?

8. ТОП-3 книги про управление коллективом

9. Мастерство делегирования

Как вести себя на собеседовании на руководящую должность? Какие вопросы задавать на собеседовании руководителю? Собеседование с будущим руководителем требует более тщательной подготовки, чем процедура предусмотренная для рабочих и служащих.

Подготовка к собеседованию на руководителя или на помощника руководителя включает в себя:

составление профиля претендента на вакансию;
сбор подробной информации, отзывов о личностных, профессиональных и лидерских качествах, воплощенных и неудавшихся проектах, предыдущих местах работы;
изучение резюме, рекомендаций;
выбор типа интервью, интервьюера и стратегии проведения собеседования, составление вопросника;
предварительный телефонный разговор с претендентом;
создание комфортных условий для проведения, назначение времени, длительности и места.

Непосредственно процедура собеседования состоит из знакомства с кандидатом, интервью, оглашения предварительных результатов, сообщении кандидату о времени принятия окончательного решения или дополнительных испытаний.

Качества, необходимые руководителю

Какой должен быть руководитель компании или предприятия? Обширные познания в определенной сфере деятельности, профессиональные умения и навыки необходимы, но не являются определяющими при выборе.

Грамотно проведенное собеседование выявляет наличие качеств и компетенций присущих эффективному руководителю.

Например, ответственность, трудоспособность, принятие корпоративных норм, миссии, правил, темпа и интенсивности работы.

Качества и навыки необходимые руководителю:

навыки ведения эффективных переговоров на разных уровнях (внутриколлективных, посреднических, международных), привлечения клиентов, успешного взаимодействия с партнерами, подчиненными, руководителями;
способность к самообразованию, самоанализу, быстрой адаптации к новым условиям труда, восприятию, оценке и оптимальному использованию инноваций, критической оценке и глубокому анализу коммерческих ситуаций, рынка, производственной обстановки;
оптимальные поведенческие реакции в повседневных, критических, экстремальных, конфликтных ситуациях;
опыт в подборе успешной и работоспособной команды, сплочения коллектива, завоевания авторитета и уважения у подчиненных, создания оптимальных межличностных отношений;
умение правильно определить и поставить реальные цели и задачи, четко спланировать работу, обеспечить оптимальные условия для выполнения плана, оптимально использовать временные, материальные, финансовые, кадровые и сторонние ресурсы;
высокий интеллектуальный уровень, креативность мышления, самостоятельность при принятии решений, инициативность, самоконтроль, дисциплинированность.

Собеседование позволяет определить и взаимно скорректировать уровень оплаты, притязаний по отношению к кадровому росту и самореализации, предоставлению льгот, социальной защищенности, мотивационные механизмы.

Вы точно хотите стать руководителем?

Это первый вопрос, который важно себе задать, как только вы задумались о более высокой должности. Честно спросите себя, почему вы хотите стать руководителем. Ради более высокой зарплаты? Ради статуса? Ради задач большего масштаба, потому что они кажутся вам более интересными? Отдаете ли вы себе отчет в том, что руководитель не только статус, но и другие задачи, особый функционал и другой уровень ответственности? Руководитель не просто специалист, которому больше платят.

Бывает так, что, добавив красивую строчку в резюме и приняв поздравления от коллег, человек понимает, что из-за возросшей ответственности живет в постоянном стрессе, скучает по своим прежним задачам, да и управлять большой командой ему совсем не нравится.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
убытки;
риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

Завышенные требования к сотрудникам. Поставленные руководителем задачи настолько трудоемки, что люди буквально работают на износ. Постепенно накапливающаяся усталость сказывается на производительности труда.
Ставка на универсальных сотрудников. Стремление заменить деятельность команды делегированием всех задач одному человеку. Пренебрежение возможностями работы в команде ведет к безынициативности и потере интереса к процессу производства остальных сотрудников.
Отсутствие взаимопонимания между руководством и работниками. Расхождение взглядов на производственные процессы. Непримиримость мнений.
Дистанцирование руководителя от рядовых сотрудников. Влияние руководителя на производственные процессы снижается.
Синдром отличника. Нежелание начальника развивать те области, в которых он не может проявить свои таланты.
Постоянная сменяемость персонала. Люди принимают решение об увольнении. Причина этого часто кроется не только в маленьком размере заработка, но и в неприемлемых условиях труда.

Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

Какие они — приоритетные задачи эффективного руководителя

Одна из распространенных проблем руководителей любого уровня заключается в том, что большая часть времени тратится на «текучку» в ущерб стратегически важным целям. Отсутствие структуры и организованности вынуждает каждого человека, не только управленца, использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных и обыденных решений. Чтобы быть эффективным, необходимо иметь приоритеты в работе, планировать и организовывать свою работу вокруг них. Под приоритетами мы понимаем те задачи, которые приведут к прорывным улучшениям в бизнесе. Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:

на 20% проектов, которые обеспечивают 80% прибыли;
20% ваших сотрудников, которые высокорезультативны, — наделите их большими полномочиями и ответственностью;
20% клиентов, которые обеспечивают 80% продаж, — сфокусируйтесь на них;
20% инвестиций, которые дают 80% прибыли;
20%…, которые обеспечат… ваш успех на этой должности.

Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче. Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны. Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы — это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике — они не будут сделаны.

Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом. Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы — это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны — недовольством собственников бизнеса, с другой — «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:

учет и анализ расхода времени;
планирование и объединение времени в укрупненные блоки по определенным типам задач;
высвобождение времени для приоритетных задач.

Подражайте лучшему исполнителю

Выясните, кто лучший исполнитель в вашем отделе, а затем подражайте и, если возможно, вытесните этого исполнителя. Наблюдайте за тем, что он делает, старайтесь изо всех сил подражать этому и делайте это лучше, если можете.

Не тратьте своё время на подражание людям, которые прикладывают половину усилий или не относятся к своей работе серьезно. Это замечают все, и именно эти люди слышат «нет», когда хотят повышения или прибавки. Эти люди будут теми, кому «дадут пинка», когда потребуется сокращение. Эти люди будут теми, кого не будет слышать босс, когда они чего-то хотят или в чем-то нуждаются.

Последовательное и качественное выполнение работы – это способ заработать положительную репутацию, и эта положительная репутация – это то, что вам нужно, чтобы превратить ваши усилия в повышение заработной платы. Лучший способ добиться этого – просто быть лучшим в том, что вы делаете, и если вы не знаете, как это сделать инстинктивно, подражайте тому, кто лучше всех в том, что вы делаете.

Я почти никогда не был лучшим исполнителем на своей работе, поэтому довольно быстро обнаружил, что если я выясняю, кто лучший исполнитель, и прикладываю все усилия, чтобы соответствовать этому человеку, я обычно оказываюсь в хорошем положении. Это работает всегда. На протяжении многих лет я подражал тихому программисту, приветливому администратору базы данных, сосредоточенному на работе биологу и лаборанту с очень мягким языком. Зачем? Все они были лучшими в той работе, которую я старался делать хорошо, и в каждом случае подражание этому исполнителю помогало мне лучше справляться с работой.

Найдите неформального наставника и наладьте отношения

Один из самых мощных профессиональных инструментов, который может иметь каждый, – это наставник, человек, который продвинулся дальше в своей карьере и может предложить руководство и, возможно, время от времени протянуть руку помощи, чтобы помочь вам. За прошедшие годы у меня было несколько наставников, и они сильно изменили мою профессиональную и личную жизнь.

Однако, есть несколько предостережений. Большинство наставников предпочли бы избегать этого термина, поскольку он имеет тенденцию вызывать представление о том, что они посвящают больше времени и ответственности, чем они хотели бы. Наставник, как правило, работает лучше всего, когда отношения неформальные – время от времени выпивает с вами кофе или время от времени отправляет электронное письмо с советом в конкретной ситуации в обмен на руку помощи, когда она нужна. Этому человеку не обязательно работать на вашем текущем месте работы – это может быть кто-то из близлежащих мест.

Хороший способ наладить отношения с наставником – это поискать возможность помочь кому-то на более продвинутом этапе вашего карьерного пути. Просто помогите, проявите себя наилучшим образом, и когда он скажет спасибо, просто спросите, не могли бы вы написать ему, если у вас когда-нибудь возникнут трудности.

Со временем это часто перерастает в неформальные отношения, и вы обнаружите, что если вы делаете всё возможное, когда ваш наставник просит о помощи, и не будете постоянно беспокоить вашего наставника, эти отношения помогут вам как никогда. Ваше имя будет в подсознании вашего наставника, когда он будет искать кого-то, кому можно дать возможность или порекомендовать, а это может помочь вам.

В чем суть принципа Дилберта?

Помимо того, что более компетентные люди на подсознательном уровне стараются “отгородиться” от руководящих должностей из-за боязни совершить серьезную ошибку и усомниться в собственной компетенции, руководители компаний стараются повышать некомпетентных сотрудников. Почему? Все просто — чтобы дать другим компетентным сотрудникам возможность работы в покое. Например, непрофессиональный менеджер будет ежедневно проводить мало значимых совещаний и деловых встреч, благодаря чему существует вероятность того, что другие сотрудники смогут по-прежнему выполнять работу, которая приносит реальную выгоду компании.

Однако существует нюанс, который заключается в том, что когда руководящую должность занимает некомпетентный сотрудник, другие работники привыкают винить его во всех проблемах. Тем самым они ограничивают себя в профессиональном росте, потому что перестают обращать внимание на ошибки, которые возникли по их вине.

ТОП-3 книги про управление коллективом

Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.
Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.
Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

Мастерство делегирования

Зная, что вся ответственность за итог производственной деятельности возлагается на начальника, многие руководители опасаются, что придется краснеть за чужую некомпетентность и промахи. Только ни один самый работоспособный управленец не сможет в одиночку трудиться за весь коллектив. Долю обязанностей придется делегировать заместителям и старшим менеджерам, чтобы дело не стояло на месте.

Чтобы уметь пользоваться одним из важных навыков работы руководителя, стоит усвоить простейшие правила:

перед передачей задачи надо взглянуть на сотрудника и плоды его деятельности со стороны строгого начальника. Так надо, чтобы получить информацию о профессионализме, деловой аккуратности, стремлении выполнить все качественно и вовремя;
сравнить деловые качества нескольких подчиненных, готовых к выполнению конкретного поручения. Это необходимо, чтобы выяснить, какой исполнитель справится лучше и выполнит быстрее;
выбрать наиболее подходящего работника.

Далеко не все директора и заведующие, тем более выдвинутые из одаренных сотрудников, умеют перепоручать часть своих полномочий подчиненным.