Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое KPI и как его рассчитать». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.
Что можно измерить с помощью КРI
Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:
- Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.
- Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.
- SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.
- Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.
Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.
Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:
- Личные данные о продуктивности труда каждого работника.
- Сведения о производительности отделов, других подразделений.
- Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.
У системы Key Performance Indicators нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи:
- затраты — сколько было потрачено ресурсов в денежном эквиваленте; функционирование — как реагирует потребитель на изменение стратегии и насколько это соотносится с поставленными целями;
- производительность — совокупность задействованных мощностей;
- эффективность — признак по которому определяют, как работает решение, и рассчитывают его по соотношению значений (например, отношение выручки к тратам);
- итоги — получилось ли добиться обозначенных задач.
В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться.
Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по КиПиАй разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так:
Рассчитывается так:
- G=((F-С)/(D- C))*100%.
Пояснения:
- Ключевые показатели — то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии.
- Веса — указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации.
- База — самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника.
- Норма — то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями.
- Цель — необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения.
- Факт — сколько по итогу заданного периода.
- Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом.
Есть несколько методик определения видов KPI. Их можно условно поделить на четыре вида:
- по затратам — определяются объемы расходов ресурсов (как материальных, так и денежных) для выполнения конкретных целей. При этом прописывают допустимые отклонения;
- по производительности — оценка нагрузки на все трудовые ресурсы, включая бюджет, сотрудников компании и отделов;
- по эффективности — отношение одного показателя к другому. Например, количество привлеченных лидов по рекламной кампании в сравнении с бюджетом;
- по результатам — оценка результатов деятельности в разрезе менеджера, отдела, подразделения, всей компании.
Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах.
В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы.
И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях.
Определение ключевых показателей эффективности может быть непростым делом.
Центральным понятием в KPI является «ключевых», потому что каждый KPI должен быть связан с конкретным бизнес-результатом.
KPI часто путают с бизнес-метриками. Хотя это во многом синонимы, KPI больше относятся к основным бизнес-целям, тогда как метрики не так критичны и отражают текущее, но не целевое состояние.
Для определения KPI важно ответить на вопросы:
- Каков желаемый результат?
- Почему этот результат имеет значение?
- Как вы собираетесь измерять прогресс?
- Как вы можете повлиять на результат?
- Кто несет ответственность за результаты?
- Как вы узнаете, что достигли результата?
- Как часто вы будете оценивать прогресс в достижении цели?
Например, ваша цель — увеличить доход от продаж в этом году. Назовем это KPI роста продаж. Вот как в этом случае можно сформулировать ответы:
- Увеличить доход от продаж на 20% в этом году.
- Достижение этой цели позволит бизнесу выйти в прибыль
- Прогресс будет измеряться как динамика роста дохода в рублях.
- Нанимать новых продавцов, продавать существующим клиентам больше.
- За этот показатель отвечает директор по продажам.
- Доход увеличится на 20% в этом году по результатам бухгалтерской отчетности.
- Прогресс фиксируется ежемесячно.
Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.
Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.
Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.
Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.
Коротко про KPI: что это такое и как его рассчитать
- Ки пи ай — это коэффициент продуктивности сотрудника, отдела или всей компании. Его устанавливают, чтобы оценить эффективность работы персонала и ввести справедливую систему мотивации. Обычно к KPI привязывают премии и бонусы, а также нематериальные способы поощрения
- Ки пи ай бывают разные. Кроме теоретической классификации, практика выделяет разные целевые показатели в зависимости от отдела в компании. Например, для отдела маркетинга — CTR и конверсия, для производства — объем выпуска и пропускная способность, для кадровиков — текучка и качество найма
- Каноническую систему KPI внедрить сложно, долго и дорого. Нужно собрать группу экспертов, просканировать весь бизнес, составить методологию, регламенты и планы, разработать информационную поддержку. Проще без всего этого — просто задать план и начать выполнять. Такой себе кустарный KPI
- Чтобы привязка выполнения плана к премии была справедливой, установите несколько KPI и задайте каждому удельный вес в системе премирования. А лучше подключите OkoCRM. Не придется ничего считать вручную
Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IТ-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.
Премия такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года – вряд ли. А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.
Клиент остановил свой выбор на вашей компании и выбрал ваш продукт. Браво! Хорошо поработали сотрудники отдела продаж! Но в компании существует не только один процесс продаж. А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п.? Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента вашей компании. Только слаженная работа смежных подразделений сподвигнет клиента обратиться к вам снова.
Можно рассмотреть и другую ситуацию: бухгалтерия вовремя не сдала отчетность или, хуже того, неверно рассчитала налоги, либо же произошла поломка компьютеров у продавцов, а IТ-специалист неторопливо разбирается, в чем же дело, а предложение клиенту нужно отправить незамедлительно…
Из приведенного примера следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать вам.
Критериями эффективности системы мотивации являются:
Четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
Понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
Простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых показателей эффективности – КРI.
Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.
Как составлять систему оплаты труда на основе KPI
Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.
Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.
Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:
1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.
2. Компетенций — включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.
Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.
После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.
Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:
- Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
- Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
- Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.
Пункт 2. Далее нужно определить вес каждого индикатора. Суммарно же вес должен быть равен 1, а самый большой всегда принадлежит важнейшему показателю, поэтому картина получается следующая:
- новые заказчики — 0,5;
- покупатели, сделавшие повторный заказ — 0,25;
- положительные рекомендации — 0,25.
Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:
| KPI | Исходное значение (среднемесячные индикаторы) | Плановое значение |
| Прирост новых заказчиков | 160 | Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика |
| Доля заказчиков, совершивших повторную покупку | 30 | Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок |
| Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию | 35 | Увеличение на 20%, или 42 отзыва |
Пункт 4. Следующий этап — вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.
На что обращать внимание, выбирая приоритетную систему премирования для интернет-магазина?
Чаще всего владельцы интернет-магазинов нанимают менеджеров, которые готовы получать небольшую ставку и солидный процент от продаж. Схема простая и понятная, она стимулирует персонал работать более активно, ведь без продаж не будет бонусов. Однако имеет ряд сильных минусов:
- не объединяет, разобщает коллектив. Менеджеры, переполненные духом соперничества, отходят от стандартов групповой работы;
- сотрудники будут ориентироваться на старых клиентов, которые гарантированно сделают покупку. Поэтому привлечение новых заказчиков будет выполняется не только медленно, но и неохотно;
- в сезон низких продаж менеджер будет получать преимущественно «голый» оклад.
Другие минусы могут появятся в процессе начисления премий в разное время года. Поэтому классическую систему премирования стоит усовершенствовать с помощью:
- изменения базовой ставки с оглядкой на сезонность, уровень спроса;
- разделения системы начисления бонусов с учетом типа клиентов (новые, старые, постоянные, непостоянные);
- регулярного выполнения коллективных или быстрых задач.